29 października w warszawskim hotelu Sheraton odbyło się cykliczne spotkanie Executive Club, które znakomitych gości skupiło wokół tematu dywersyfikacji w biznesie i poszukiwaniu nowych możliwości do rozwijania przedsiębiorstw w kolejnych obszarach.

Swoje doświadczenia w panelu dyskusyjnym „W poszukiwaniu biznesu – rozwój przez dywersyfikację” przedstawiali prezesi dużych firm międzynarodowych i rodzimych liderów w swoich branżach:

  • Ronald Binkofski – Dyrektor Generalny Microsoft Polska
  • Igor Matejov – Członek Zarządu T-Mobile Polska
  • Krzysztof Pawiński – Prezes Zarządu Maspex
  • Adam Sawicki – Prezes Zarządu Netia
  • Michał Skowronek – Dyrektor Generalny MasterCard Europe w Polsce i krajach bałkańskich.
  • Moderatorem dyskusji był Eligiusz Krześniak, Partner w Squire Patton Boggs, a naukowe spojrzenie zaprezentował również prof. Piotr Płoszajski ze Szkoły Głównej Handlowej.

100

We wprowadzeniu i w odpowiedzi na pytanie o dwa ścierające się podejścia do biznesu: strategii dywersyfikacji i strategii koncentracji, prof. Płoszajski wyraził opinię, że obecnie nie ma już czegoś takiego jak podstawowy zakres działania. Nie ma już sektorów, a dywersyfikacja nie jest już wyborem firm. „Centralnym pojęciem dzisiaj jest „inferface” – jak mój produkt łączy się z innym produktem, a mój model biznesowy łączy się z innymi biznesami?” – podkreślał prof. Płoszajski.

Igor Matejov, Członek Zarządu T-Mobile, przedstawiając perspektywę swojego przedsiębiorstwa, mówił o wykorzystaniu dostępnych, najmocniejszych aktywów i przedstawiał przykład wejścia firmy w sektor usług bankowych. „T-mobile ma 15 mln użytkowników, kanał dystrybucji. Co można dodać do tych aktywów, by rozbudować markę. Wchodzimy zatem do następnych obszarów, mamy potencjał do wykorzystania i szukamy partnerów rozpoznawalnych na rynku, wspólnie budujemy nową wartość.”

Specyfikę firm informatycznych dawniej i dzisiaj zobrazował Ronald Binkofski, dyrektor generalny Microsoft Polska. „Dla firm tradycyjnie informatycznych, co jakiś czas pojawiał się nowy kierunek przewodni, np. cloud computing, data centre i inne. Te trendy pobudzały firmy do odbudowywania się. Dzisiaj w informatyce mamy zaburzenia w modelu biznesowym. Największą trudnością w prowadzeniu zdywersyfikowanego modelu biznesowego jest to, że firma, która odniosła mocny sukces, próbuje nowe rzeczy podpinać do tego modelu, a niektóre do niego nie pasują. Nawet w Microsofcie mieliśmy kłopoty próbując takiego rozwiązania. Obecnie coraz bardziej staramy się budować firmy w firmie – nie mieszać ze sobą odrębnych przedsięwzięć, zarówno z pkt widzenia operacyjnego, jak i P&L.” – powiedział lider Microsoftu.

10 9

Zwolennikiem bardziej konserwatywnego podejścia do biznesu wydawał się być prezes Netii, Adam Sawicki, który odniósł się do wskazanego przez moderatora pomysłu sprzedaży prądu przez telekom: „Jestem zwolennikiem koncentrowania się na tym, w czym się jest naprawdę dobrym, co oczywiście nie znaczy, że należy zapomnieć o nowych produktach i o innowacjach. Infrastruktura jest dużym aktywem, a wspomniany prąd dla Netii widzę jako element retencyjny, utrzymania klientów, bo z tym dzisiaj telekomy mają problem – z przypływem klientów masowych. Ale rozwijanie produktu tak odległego od usług telekomunikacyjnych jak sprzedaż prądu z mojego punktu widzenia nie jest priorytetem. Wszystko zależy od dojrzałości rynku, od tego jak wygląda obraz konkurencyjny i jak się czujemy w danej grupie produktowej.” – mówił prezes Sawicki.

Podczas spotkania mieliśmy okazję poznać także doświadczenia lidera firmy z sektora spożywczego, którą prezentował prezes zarządu Maspex, Krzysztof Pawiński, który swoje przedsiębiorstwo z powodzeniem rozwija także na rynkach zagranicznych, ale podejmował także inicjatywy dywersyfikacji poprzez wprowadzanie nowych produktów. „Pracuję w konserwatywnej części rynku, gdzie koncentrujemy się na naszej branży i w jej obszarze cały czas możemy dostarczać nowe produkty. Dlatego pytanie, czy koncentrować się na core business, czy dywersyfikować dla mnie pozostaje bez odpowiedzi, odzwierciedla cykl życia produktu. Od rozszerzania oferty do ograniczania do węższej liczby produktów – przeszliśmy kilka takich cyklów. Mając zdrowy biznes chcemy go multiplikować, a mając maksymalnie zmultiplikowany i widząc, że efektywność spadła, chcemy wrócić do koncentracji. Nie wierzę, że istnieje dominujący model biznesowy.”

 

Michał Skowronek, dyrektor generalny MasterCard uczestnikom spotkania opowiadał o mniej znanych obszarach funkcjonowania firmy, która kojarzy się, jak zauważył moderator, jednoproduktowo. Podkreślał także znaczenie ciągłego wprowadzania nowych rozwiązań dla rozwoju MasterCard. „Jesteśmy firmą technologiczną, która działa w segmencie B2B, oprócz głównego produktu czyli brandu na karcie, to wszystkie inne powstały z dywersyfikacji. Zarabiamy pieniądze po to by inwestować w nowe produkty, które pozwolą nam zarabiać jeszcze więcej w core businessie. W 2008 roku zaczęliśmy mówić o innowacji w postaci PayPass – wtedy nikt nie wierzył, że to się przyjmie. Kolejnym pomysłem było płacenie telefonem i wykorzystanie tego, co mają nasi klienci oraz znalezienie partnerów. Core business jest napędzany wszystkim, co zmieniamy na co dzień i nowe projekty – jak wspomniana bankowość w telekomach, której płatność telefonem jest ogniwem – zaczynają pączkować. Dywersyfikacja dla nas to chleb powszedni i bez niej nie widzimy możliwości rozwoju naszego core businessu” – mówił Michał Skowronek.

Uczestnicy dyskusji przedstawiali też konkretne przykłady wprowadzania nowych produktów, usług i pomysłów, które zakończyły się sukcesem, ale i takich, które okazały się porażką. Pokazując bardzo ciekawe, udane projekty, pokazywali jak dynamiczny jest biznes we współczesnym świecie, w którym należy być gotowym na stałe podejmowanie nowych wyzwań. Partnerami spotkania były firmy Microsoft, MasterCard oraz Squire Patton Boggs.

microsoft_logo_300x80px

mastercard

squire

 

 

[divider type=”classic-2″]

[huge_it_gallery id=”21″]