17 czerwca spotkaliśmy się w gronie Executive Club na kolejnym spotkaniu klubowym, w którym próbowaliśmy porównać swoje doświadczenia w kierowaniu zespołami pochodzącymi z wielu krajów i kultur. Temat jak zwykle okazał się niezwykle inspirujący i nie tak jednoznaczny jak by się na pierwszy rzut oka wydawało.

Jednocześnie było to fascynujące doświadczenie kiedy z jednej strony mieliśmy menedżerów z globalną korporacyjną perspektywą, a z drugiej grono osób przymierzających się do globalnej ekspansji.

Uczestnicy poruszyli najbardziej kluczowe ich zdaniem zagadnienia związane z zarządzaniem w aspekciewpływ kultur narodowych na zarządzanie, ale także gdzie szukać i jak wydobyć wartość dodaną dla organizacji płynąca z różnorodności.

_mg_6292 zm

Praktycy z doświadczeniem wskazywali kluczowe cechy jakie powinien posiadać manager żeby z sukcesem funkcjonować na styku kultur ale także przytaczali anegdoty z własnego doświadczenia takie jak wysyłanie życzeń świątecznych do współpracowników z Arabii Saudyjskiej lub refleksje ze świąt Bożego Narodzenia z fabryki w Chinach gdzie obok choinki pojawił się… koszyk z jajkami wielkanocnymi. Wspólnie staraliśmy się znaleźć uniwersalne elementy zarządzania międzykulturowego.

W dyskusji pojawił się też rodzimy wątek, z jednej strony wyjaśnienie motywacji Polaków i ich pęd do tego, żeby się rozwijać w aspekcie międzynarodowym wynikający z pewnego niedowartościowania i chęci dogonienia kolegów z Zachodu. Z drugiej strony informacje zwrotne, że polscy menedżerowie są bardzo dobrze odbierani w innych krajach, takich jak: Rosja, Rumunia, Węgry, Bułgaria i często są stawiani za wzór menedżerów otwartych na międzynarodowe relacje.

Mówiono też o tym, że coraz bardziej widzimy skutki globalizacji, które po_mg_6562wodują, że np. kilunastoletnie dzieci grają regularnie w gry komputerowe w teamach złożonych z osób pochodzących z różnych zakątków świata (Japonia, Kanada, Brazylia) i potrafią się bardzo dobrze zorganizować i współpracować online. Metafora gier komputerowych mogłaby zostać użyta w odniesieniu do globalnych firm gdzie menedżerowie kontaktują się online, żeby zarządzać globalnym gigantem. Jednocześnie wszyscy przyznali, że kontakt online nigdy nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z drugim człowiekiem gdzie można się zobaczyć face-to-face i przedyskutować istotne kwestie.

Wielu menedżerów stroni od wyjazdów i traktuje to wyzwanie jako konieczność w swojej karierze i odgórną decyzję zarządu, tymczasem okazuje się, że po kilku latach tak dobrze funkcjonują w nowej kulturze, że często albo nie chcą wracać, albo uważają, że to było wspaniałe doświadczenie. Pojawiło się też kilka wskazówek odnośnie tego jaką strategię należy przyjąć podczas wyjazdu za granicę.

Na początku pewne reguły i nakazy obowiązujące w zagranicznym oddziale firmy mogą być źle odbierane, np. jako zbytni formalizm albo ograniczenie (np. w Japonii  albo Korei) ale należy wtedy zaakceptować te restrykcje, przystosować się do nich, nie forsować na siłę swoich przyzwyczajeń a to w perspektywie czasowej da owoce, ponieważ po kilku miesiącach związanych z  poznawaniem kultury pewne zasady będą odbierane jako bardziej zrozumiałe, w tym kontekście należy pamiętać, że nie tylko dla nas jest wyzwaniem praca z obcokrajowcami, ale również dla nich, ponieważ my jako Polacy na  pewno mamy swoje przyzwyczajenia, określony sposób patrzenia na świat, tradycje i zasady i bagaż kulturowy.  Pewne rzeczy które dla nas są oczywiste, nie muszą być takie obcokrajowców.

Mówiono też o nowym trendzie, który polega na tym, że globalne organizacje, które działają na terenie
kilkunastu/kilkudziesięciu państw sukcesywnie zmieniają politykę odnośnie składu zarządów i zamiast obsadzać
najwyższe stanowiska osobami pochodzącymi z rodzimego kraju firmy, wolą obsadzać na tym miejscu lokalnych
liderów, którzy dobrze znają dane środowisko.

W konkluzji, na pytanie czy „diversity” sprzyja skuteczności i efektywności firmy odpowiedź była dość jednoznaczna: na pierwszych etapach współpracy niejednorodnego zespołu może pojawiać się sporo niezgodności i przez pierwsze pół roku efektywność jest niższa niż przeciętnie, ale po odpowiednim czasie próby, gdy strony docierają się następuje skokowy wzrost efektywności przewyższający skuteczność kooperacji, których członkowie wywodzą się z jednej grupy etnicznej.

Moderator:

  • Jarosław Dąbrowski – Partner Zarządzający Dąbrowski Finance

Prelegenci (w kolejności alfabetycznej):

  • Ronald Binkofski – Dyrektor Generalny Microsoft Polska
  • Maciej Filipkowski – Vice President, IT and Mobile Division, Samsung Electronics Poland
  • Maciej Korbasiewicz – Prezes Zarządu BOLIX
  • Wojciech Krystańczuk – Prezes Zarządu MBL Poland

 

Organizator

ec_logo_300x80px

Partner Spotkania

cigno baner 1

Partnerzy

microsoft_logo_300x80px

samsung_logo_300x80px

bolix_logo_300x80px

mbl_logo_300x80px

Partner Technologiczny

qumak baner1

Partnerzy medialni

capital_logo_300x80px

wbj_logo_300x80px

kapitalowy_logo_300x80px

inwestycjepl_logo_300x80px